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知乎裁員背后:精簡業務線 但在知識付費領域已

原標題:知乎裁員背后:精簡業務線 但在知識付費領域已經出局

12月13日,知乎華東區和廣州區開始裁員。據一位知乎員工透露,目前知乎已經裁員500人,還會繼續裁。

目前,知乎內部流傳的說法是,新任CFO孫偉到崗之后,認為不必要的人員過多,所以要精簡。知乎人員規模在1500人左右,預計留500人左右就可以完成現在的工作。

擴張最快、人員最多的商務團隊成了此次裁員的重災區。知乎商務團隊有300人,一位今年6月離職的員工告訴界面,其他部門一直沒有大規模招人,但商務團隊一直在擴張,這次廣告銷售裁得尤其厲害。

裁員還涉及了技術、短視頻、運營、產品等多個部門,知乎官方的回應是全公司范圍內的人員調整和結構優化。

這次調整毫無征兆地在本周開始。一位被裁的技術人員告訴界面,本周二下午四點左右,他被部門領導叫去談話,領導開口就說,公司要縮減預算、調整結構,決定裁員,然后就拿出一份離職文件讓他簽字,整個過程只持續5分鐘,領導就叫下一個人了。

這個冬天,互聯網公司裁員縮減預算已經算不上新聞了,但知乎正在遭遇比縮減預算更嚴重的問題。

如何評價知乎商業化?

裁員的消息被廣泛傳播之后,知乎宣布截至2018年11月底,用戶數破2.2億,同比增長102%。但在商業化上,知乎未公布更多數據。

今年8月,知乎公布的商業化數據包括:上半年商業廣告營收額相比去年同期增長340%,知識服務產品“知乎大學”已提供超過15000個知識服務產品,知乎大學的付費人次達到 600 萬。知乎從2017年開始商業化,廣告和知識付費是主要的收入來源。

一位知識付費行業的從業者告訴界面,知識付費的頭部玩家要么能簽下薛兆豐、高曉松這樣自帶流量的老師,要么能把一個不太知名老師的課程推成爆款,但知乎都沒做到,“知乎今年在知識付費領域已經出局。”

據了解,得到在和老師簽約之后,就能支付幾百萬的預付款,知乎在爭奪頭部老師資源上沒有太多競爭力;在推廣渠道上,知乎起初把購買路徑設置得較為復雜,裂變分銷體系也不夠簡潔,“如果用戶幫你在朋友圈推廣不能立刻收到返現,他是不會花力氣去推的。”

知乎的知識付費上線之后,一直處于調整之中:

2016 年,推出知乎 Live 與知乎書店;

2017 年,推出“知識市場”,并將知乎 Live、書店、付費問答三類產品歸入其中;

2018 年,知乎將“知識市場”升級為“知乎大學”,囊括了知乎 Live、知乎書店、知乎讀書會、私家課等產品,形成了“課+書+訓練營”完整體系的用戶場景平臺,并開始售賣囊括上述服務的知乎超級會員。

這背后是知乎知識付費團隊的動蕩。一位接近知乎的人士表示,從去年到今年,知乎的知識付費團隊負責人已經換過幾次,KPI不達標是主因。另一位幾個月前離職的知識付費產品人員也表示,活兒不太好干。

知乎的知識付費業務還無法承擔太多商業化的任務。知乎大學事業部負責人張榮樂今年6月接受藍鯨TMT采訪時表示,知乎目前的商業化還是依靠廣告,并且廣告的增長很快,目前知乎大學并不承擔商業化的壓力。今年知乎大學的目標是找準定位、探索增長路徑。

知乎廣告穿插在是在信息流以及問答頁中,去年的廣告銷售目標已經達成,但知乎廣告已經到了近乎瘋狂的地步,每四五條問答就會有一條廣告,信息流廣告面臨著廣告位較為固定以及沒有太大想象空間的問題。據36氪報道,知乎在今年完成的E輪融資中,在知乎的故事里,知識付費、內容創業是重要組成部分。

也就是說,知識付費做得好壞與否,直接影響知乎到底值不值24億美元。

知乎著急了

去年以來,知乎不斷嘗試新業務,比如上線“想法”、推出短視頻。 在E輪融資中,知乎定位于全民知識內容平臺,加大在AI技術、內容生態、知識服務和商業化等多個維度的投入,讓人們輕松獲得可信賴的解答。

但新任CFO孫偉上任之后的一系列調整表明,知乎正在收縮陣線,除去精簡人員,也在精簡業務。

短視頻是被精簡的業務。知乎短視頻在2017年4月開始研發,今年6月知乎App改版之后,在原有“關注”、“熱榜”、“推薦”的首頁結構上,新增“視頻”專區,展示知乎上的短視頻內容。知乎短視頻時長3-5分鐘,內容不僅限于科普,還包括生活、美食、健身、旅行、影視、好物等多個維度。

但此次裁員,短視頻團隊規模被大幅壓縮,原本五六十人的團隊被裁了一半,剩下的人和社區其他產品團隊合并。

一位離職員工告訴界面,感覺當初做視頻更像是拍腦門決定,提出的目標是做中國的YouTube,但一直以來,社區視頻的創作量和瀏覽量都不是太好。

卡思數據在2017年7月發布的報告顯示,短視頻在不同垂直行業間的流量占比極不均衡,排名前五的垂直行業占總流量的70%以上,包括生活資訊、少兒、搞笑、時尚美妝、美食。

數據一定程度上代表著大眾用戶的喜好,但這些和知乎用戶的喜好是否匹配,知乎短視頻產品的側重點在哪,知乎短視頻團隊似乎并沒有做更多研究。從內容來看,知乎和西瓜視頻、秒拍等產品的內容并沒太大差別,很多條短視頻的評論數都在個位數,熱度高一些的評論數也只有幾百條。

上述離職員工稱,這個產品的方向一直都不明確,產品團隊的人也換了幾波,公司盲目擴張導致很多不熟悉知乎產品的人加入,也不會用心做。團隊里甚至有一個產品運營問他這樣一個問題:在知乎上提一個問題,可以有很多人回答嗎?“他根本沒用過知乎啊,這樣的人也能招進來做產品?”

和短視頻一樣,知乎的知識付費業務同樣存在著沒想好就著急做的問題。

據知情人士透露,到現在知乎課程的分銷系統還沒做好,分銷人員現在只能看到自己成交了多少單,得到多少傭金,還要等知乎的財務結算,再由分銷人員給其下級結算,而成熟的分銷體系是訂單成交之后實時結算。

今年,知乎把所有知識付費產品打包,并以年度313元、季度90元的價格售賣超級會員,超級會員可免費聽知乎大學的所有課程,包括職場、心理情感、考試培訓、互聯網等多個品類,以及李銀河、聶衛平、李開復等名人專區。

在從業者看來,這種做法表明知乎并不知道自己能給用戶什么,自己的優勢在哪,只是一股腦把自己有的東西全部甩給用戶,賺一波錢。“把梳子賣給和尚很厲害,但我們更倡導的是賣給有需要的人,只有你的產品對用戶有價值,你才能提高客單價。”

一直以來,知乎都以“慢公司”為標簽,但最近兩年,知乎在有意擺脫這個標簽。一方面,知乎需要快速走通商業化,另一方面,知乎也需要向資本市場證明其增長空間。

知乎CEO周源在接受騰訊大學采訪時表示,從公司角度來說,我不認為我們是一個慢公司。今天的互聯網競爭非常激烈,競爭是沒有太多邊界的,甚至可以認為今天的互聯網競爭就是二戰,環太平洋地區全在打,你不能說自己不是這個參戰國。所以更快速地構建競爭力、產品力、創新力是非常重要的。在這個層面上,我們是要走得更快的公司。

在追求速度的同時,如何把握好發展的節奏,是知乎需要進行更多思考的問題。

到底是精英還是大眾?

周源說,知乎在早期的節奏是我們主動選擇的結果。不是為了慢,而是為了構建整個社區的氛圍和機制。

知乎成立之初的定位是精英社區,最早的200名用戶中有像李開復、王興、王小川、徐小平和馬化騰這樣一批有創新能力和表達能力的企業家,還有一些不知名但在各自領域非常優秀的用戶,他們奠定了知乎的內容基調。

隨著更多普通用戶加入,知乎精英化的氛圍被稀釋,2014年開始,知乎就因為軟文變多,營銷氣漸盛被吐槽。2017年,知乎全面開放機構號入駐,企業、媒體、政府機關等上百個行業的機構號入駐,營銷痕跡也更重。

但知乎堅定了要走全民化路線。雖然周源認為不應該把數量和質量直接對等起來,但大量新用戶涌入,知乎原本的求知氛圍被大量諸如“男生第一次去夜店,應該注意什么?”一樣的問題沖淡。

知乎面臨著對新老用戶左右為難的典型處境。在老用戶中,有一種掙錢可恥的論調,知乎的廣告、知識付費等商業化手段被瘋狂吐槽,同時他們看不慣新用戶進來拉低內容質量;新用戶也未必看得慣老用戶的作風,知乎大V也有污名化的趨勢。

上述知識付費行業從業者表示,原有的精英用戶和新來普通用戶混雜,對知識付費是一個不利因素,還不如那些專注于知識付費的平臺,他們通過各種渠道純粹地去找有知識焦慮、付費意愿強的用戶。

知乎到底要什么,官方還沒給出明確答案。面對用戶和內容的魚龍混雜,周源給出的解決方案只是反對灌水,反對網絡暴力,反對人員八卦,產品體系和運營體系完全面向有質量的信息演化。

但這并沒有解決根本問題。一位知乎用戶在回答“知乎應該精英化還是大眾化”的問題時表示,知乎應該賦予精英用戶和大眾用戶不同的權利,想看干貨的看干貨,想看段子的看段子,對內容有不同需求的人進行區分,但一個平臺是否真的可以做到兩者共存,目前并沒有看到成功案例。

微博二次崛起的核心是放棄原本精英化、公知化的氛圍,走向全民娛樂化,處于新老交替階段的知乎也需要有一個更明確的方向了。返回搜狐,查看更多

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